兄弟接到一個(gè)45億高速公路ppp項(xiàng)目，工期為3年，剛要開工領(lǐng)導(dǎo)提出異議，需重新設(shè)計(jì)線路，結(jié)果大半數(shù)人撤場走人。

前幾年，兄弟所在的公司接到一條廣西某地的高速公路ppp項(xiàng)目，也就是俗稱的3p項(xiàng)目，于是中標(biāo)后立刻成立了新公司，一個(gè)總承包部，五個(gè)分公司，有100多號(hào)管理人員。準(zhǔn)備工作就緒，正當(dāng)要辦開工手續(xù)時(shí)，接到了業(yè)主通知，說是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)設(shè)計(jì)路線提出異議，在綜合考慮下，需要重新規(guī)劃路線，開工暫且待定。

項(xiàng)目全程80公里，要是重新勘察設(shè)計(jì)，至少需要半年的時(shí)間。而ppp項(xiàng)目資金已經(jīng)到位，晚開工，就損失。消息一傳開，瞬間就引起了恐慌，其中幾個(gè)人扇風(fēng)點(diǎn)火導(dǎo)致大半人數(shù)撤場走人。

后來沒有辦法，只能邊勘查（圖審），邊設(shè)計(jì)，邊施工。妥妥的成了個(gè)“三邊工程”。后來向朋友打聽，還算挽救回來了，目前總產(chǎn)值已經(jīng)超過45億，贏利點(diǎn)也算可以。

“三邊工程”雖然違背了工程建設(shè)基本程序，但在中國是屢見不鮮的。“三邊工程”做好了那就是邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊優(yōu)化。中國稱之為基建狂魔那是因?yàn)閼?yīng)變能力強(qiáng)，從設(shè)計(jì)到施工，協(xié)作精準(zhǔn)，反應(yīng)迅速！每個(gè)環(huán)節(jié)不怕麻煩，適應(yīng)變化，主動(dòng)迎合！

基于以上，“三邊工程”還是有化劣轉(zhuǎn)優(yōu)的可能，只要管理得當(dāng)，那么我們要如何管理呢？

1、建議業(yè)主采用總承包模式

“三邊工程”的根本矛盾在于趕工期，設(shè)計(jì)與施工脫離，施工無設(shè)計(jì)指導(dǎo)。那么業(yè)主采用總承包模式，能更有效利于管理，特別是政府投資性的“三邊工程”。

2、圖紙深化單獨(dú)委托

這樣設(shè)計(jì)時(shí)間可以與施工單位重合，縮短總體時(shí)間。還能避免施工單位的工期、費(fèi)用索賠。

3、優(yōu)化組織體系，合理安排例會(huì)

組織建立由項(xiàng)目管理單位牽頭，業(yè)主、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、施工等單位技術(shù)專家組成的設(shè)計(jì)管理小組，形成意見供業(yè)主決策。合理安排例會(huì)控制工期有序進(jìn)行。合理控制工程變更，以能不變則不變?yōu)樵瓌t。